出于對招聘事業熱愛的緣故，每隔一段時間就問自己，招聘的價值在哪里，一名招聘官對于組織的價值應該如何體現出來，難道招聘只為填補HC數量？

　　好奇心驅動著自己去尋找答案，如何將招聘工作賦能業務發展，在正確的時間，找到正確的人，做正確的事情，但在日常工作、學習交流的場合中，跟很多做招聘的HR交流，其實痛點還是蠻多的。

　　招聘官目前普遍存在的現狀痛點

　　1.組織需要什么樣的人理不清。部門對于人才標準沒有一個很清晰的定義，讓HR伙伴去尋找，在面試的過程中一直在看，這個不合適，那個不合適，過了1-2個月后，部門告訴你這個崗位不招了，內部轉崗了或者一直在面試中，不斷在尋找標準，招聘壓力也比較大，成就感也比較低，這種情況相信很多做招聘的HR估計也遇到類似的情形。

2.找不到所需要的人才。通常分為2種情況，一種是公司的招聘條件卡的死（年齡、學歷、性別，甚至顏值），理想和現實總是那么遙遠，滿漢全席的招聘標準很難物色到合適的候選人，第二種是招聘渠道，渠道的建設和精準的投入，實際上在目前的互聯網時代，渠道也比較多，需要做的是將寶貴的時間投入的正確的渠道上，才能高效助推招聘。 

3.找到的人不來。常規也分成兩種情況，第一，找到了合適的候選人，但候選人意愿度比較低或者雇主品牌吸引力不強，候選人拒絕了我們，第二種，候選人參加面試通過了，但拒絕了我們的offer，可能在薪資、發展方面或遇到新的合適機會。 

4.人才看不準，沒有評估標準。在企業面試過程中比較常見，部門業務面試官或者少部分HR因為沒有經過專業的培訓，對于人才的評估沒有相對客觀的評估方法工具。在常規面試中，面試官開始最初的10秒已經做了判斷，后面99.5%的時間都在證明面試官的最初判斷是正確的，也正因為此，谷歌才提出：招聘是唯一有價值的人力資源活動，因為招聘每個人都會干，但實際上要干好，比想象中要難得多，所以，面試是一門技術活。

　　5.用不好，保有率低。候選人接offer，準時來公司報到了，但在試用期或剛轉正沒多久提出了離職，這個時候對于我們做招聘的HR最為頭疼：

    第一，候選人離職，估計又要重新招聘；

    第二，在試用的這段期間其實離職成本其實也是比較高的；

    第三，期望和實際的差距比較大、上級的管理風格、企業文化、工作內容不適應，在用人方面沒有一個很好的定位，導致候選人最后的離開。

6.面試流程簡單/繁瑣，雇主體驗不佳。繁瑣的面試流程導致候選人拒絕了我們，因為最搶手的候選人往往收到不止一份工作邀請。在面試流程方面應該重新審視下自己的招聘流程，根據調研機構華德士發布的《優化面試流程選聘優秀人才》的白皮書中有提到：“61%的候選人認為面試在很大程度上決定著他們對新老板的看法，67%的候選人會因為糟糕的面試體驗而拒絕工作邀請；在調研的人群中，94%的職場人士認為面試官粗魯/不尊重的態度會令他們對該企業產生負面印象，而77%的人表示面試官缺乏準備的表現令他們失望。 

　　7.時間緊，人才要求高，團隊流失率高，壓力大。雇主品牌不強，用一流企業的招聘要求，給三流企業的薪資待遇，干四流企業的活（偏事務性具體執行），這一點想必很多HR都有深刻的體驗，如何破？找人要找合適的人，不要人才高消費，勇敢的向上反饋目前招聘的困局，理清楚我們真正需要要什么樣的人，他們具備什么樣的能力，通過什么樣的渠道去找，如何吸引他們加入我們公司？

　　一名招聘官對于錯誤選才的復盤思考

　　剛剛我們談完了招聘的痛點，接下來，先做一個復盤總結，錯誤選才帶來的損失有哪些：

　　第一，公司層面：

    ①  可見成本：面試的時間、招聘成本、培訓費用、支付的薪酬、新員工入職培訓、解除的經濟補償金、新員工熟悉的工作時間等等。

    ② 不可見成本：法律風險，機會成本、工作質量、組織團隊形象和士氣、雇主品牌的負面評價。 

　　第二，招聘官層面：

    ① 業務部門對招聘小伙伴人才甄選的準確性產生質疑，影響業務部門對招聘工作的認可度；

    ②  影響HR上級主管對招聘HR選拔專業性的認可度和工作滿意度。

　　第三，候選人角度：

　　候選人今后的職業發展和家庭生活的，從而浪費了很多時間成本和機會成本。

　　自做招聘以來，有一點是我特別強調的，就是用負責任的態度做招聘。

　　重新定義招聘，為何人才如此重要？

　　小米創始人雷軍在創辦小米時，由于雷軍從來沒有硬件創業的經驗，因此要搞定硬件工程師其實非常困難，而當初的做法就是“用Excel表列了很長的名單，一個個找合伙人”，當初為找到一個硬件工程師，雷軍打了90多個電話；而為了說服一個硬件工程師加盟小米，與他連續談了10個小時。

　　面談中，這位工程師始終不相信小米能盈利。雷軍問他，“你覺得你錢多還是我錢多？” 他說當然是您錢多，雷軍就對他說，“那就說明我比你會掙錢，不如我們倆分工，你就負責產品，我來負責掙錢?！?o:p>

　　而最后他選擇了加入小米，正是因為這句話。

　　今日頭條的張一鳴，在創業初期，張一鳴的招人橋段很像是一位既細心又耐心的理工男追愛的故事，當時為了挖一位曾在微軟工作過的資深工程師，張一鳴像一位調查記者一樣通過線上和線下的途徑全面了解對方。

　　那幾天，他開始一個接著一個打電話，向所有他能找到的人打聽對方的信息。打完電話后，他還會加上這位工程師所有公開的社交工具，通常是加完微博后，又想辦法加微信，然后把對方的朋友圈先看一遍。當時為了了解自己要挖的這位工程師，他一共花了二三十個小時做挖人的前期信息調查?！懊看我鲋拔叶加X得挺累的，但是招到人了又會很興奮。

　　當成為朋友后，張一鳴開始向對方介紹自己的公司，“覺得火候差不多了，你就問他有沒有興趣加入?！痹谂c這位工程師溝通長達兩個月后，在一家咖啡館，張一鳴終于得償所愿，讓這位工程師加盟今日頭條。

　　他經常去候選人公司或家的樓下等他們，北京的霧霾也擋不住他?！昂蛢炐愕娜俗鲇刑魬鸬氖??！边@是張一鳴招人的原則，也是他向每一個候選人傳達的信息。

　　每次招聘都是給候選人提供一個選擇，而不是強迫他來，只要對方有考慮的空間，就得“臉皮厚，要樂觀”

　　看完這兩個BOSS招聘如此拼命的案例，作為HR的你還有什么理由不努力找人呢？

　　案例分享：如何從0到1搭建新事業部門

　　談完了痛點，也談完了錯誤選才的復盤思考，接下來從寒林做一次項目案例，如何在正確的時間，找到正確的人，做正確的事情，促進業務目標達成：

　　【項目背景】：當時所屬集團公司面向新領域拓展生物工程市場，業務涵蓋包括生物反應器產品、制藥環保業務、分離純化業務、CRO業務，計劃2015年年底建成，2016年實現3000萬銷售，到2020年實現銷售收入5億人民幣的業務布局。

　　【核心挑戰】：新業務領域面臨很多市場挑戰和不確定性，領軍人才、關鍵崗位技術人才、核心技術銷售人才的獲取是當時最為緊迫的任務，行業競爭對手：GE醫療、西門子醫療、賽多利斯、比歐、國內企業5家；

　　【關鍵行動】：通過與事業部總經理進行行為事件訪談、業務目標的差距分析訪談，梳理出未來關鍵人才畫像，列出目標公司、關鍵崗位勝任力和評估標準，確定以生物反應器為核心業務的路線，主動出擊搜尋，通過平臺吸引業內4位關鍵研發技術人才加盟，候選人渠道來源：展會現場搜集、定向目標尋訪、錄用伙伴推薦。沒有一個候選人是通過招聘網站投遞過來，可見優秀的候選人需要自己去尋找，找人而非招人，意義不一樣；

　　【結果交付】：2015年事業部簽訂某制藥企業百萬級訂單，2015年9月各大業務產品線核心人員全部到位。2015年11月7日生物工程事業部宣布掛牌成立，正式向行業、投資者宣布邁向生物工程領域，2016年銷售目標約3000W；

　　1、只要企業不斷在發展，組織的問題就是人的問題，少數人才決定了企業的成敗，人才是組織對外核心競爭力的體現。

　　2、招聘并非追求數量，人才質量水平才是決定著招聘工作的成敗，如何有效識別組織關鍵職位，確保把A級人才配置在A類職位上，為A類客戶創造價值。