解決問題能力已經成為職場中最核心的能力之一，如果不能很好地解決問題，作為職場人將很難在職場立足以及獲得晉升。那么，如何快速提升解決問題的能力呢？

　　在時代廣場安靜的Costa咖啡屋里，Sara向我訴說她最近的遭遇。在一家公司工作了三年，最近卻因公司裁員被趕走，裁她的原因是因為解決問題能力太差。而她也由于沒有職場核心競爭力，想找到一份稱心如意的工作甚是困難。

我仔細問Sara她因為做錯什么事情被領導認定為解決問題能力差？Sara說主要是上個月去政府遞交材料的事情：

　　領導讓她去市政府遞交一份申報材料，當時已經到截止時間了，但是當她急急匆匆趕到地點的時候，接收材料的負責人不在辦公室，她就拿著材料返回公司匯報領導了。

　　領導看到她沒有成功遞交材料火冒三丈，質問她為什么不提前打電話確認一下負責人是否在辦公室；質問她為什么不讓辦公室其他人代交；質問她為什么不動動腦子解決一點實際問題？

　　最終領導給接收材料負責人打了電話，確認可以讓辦公室其他人接收之后，領導親自把材料送去了。

　　聽到Sara這樣的訴說，我覺得裁員裁到她真的是理所應當的事情，但是我不能直接這樣打擊她，只能安慰她解決問題的能力是有方法鍛煉的。今天這篇文章，三爺寫了整整三天，希望能夠幫助大家提升職場解決問題的能力。

　　一、什么原因導致解決問題能力差？

　　要想提高解決問題能力，必須要知道什么原因導致解決問題能力差。就像你頭疼得厲害，首先大夫得知道是什么原因導致了頭疼，才能對癥下藥。

　　解決問題能力差，通常有兩大原因：

　　1）混淆問題與現象的區別，缺乏洞悉問題本質的思維。

　　2）混淆問題與目標的區別，缺乏目標導向的思維。

　　1、混淆問題與現象的區別，缺乏洞悉問題本質的思維。

　　比如公司人員離職率突然增大，如何降低人員離職率？如果沒有搞清楚離職率增大的本質原因，就盲目給出“提高人員工資”的措施方案，相信一定難以說服老板也不能有效解決問題。

　　大家要清楚認識到：“人員離職率突然增大”只是表面現象，根本不是問題本質。要想降低人員離職率，必須要抽絲剝繭一步步分析引起人員離職率突然增大的本質原因在哪里？是公司內部原因還是外部原因？如果是公司內部原因，那么是人的問題還是公司的問題？如果是公司的問題，那么是薪資結構還是企業文化的問題？

　　唯有這樣一步步假設論證才能找到問題的最本質原因，才能制定一針見血的解決方案。

　　2、混淆問題與目標的區別，缺乏目標導向的思維。

　　Sara沒有很好地解決送材料的問題，就是因為混淆了問題與目標的區別。Sara錯誤地認為只有把申報材料送到指定負責人手里才是目標，其實真正的目標是“在截止時間內把申報材料送到相關部門”，如果Sara心中以這個為目標，那么相信當她看到負責人不在辦公室就會想辦法把材料送到部門其他人員那里，而不是直接拿著材料打道回府被領導批評。

　　再舉個例子，一個工人去五金店買鉆頭，店里的銷售員給他拿了很多種類型的鉆頭，并且分別介紹每個鉆頭的功能和特點，講了半天工人說這些我都不想要。

　　這時候老板來了，就問了一個問題就給他選好了鉆頭，“您好，請問您要鉆的孔是什么形狀？多大尺寸的？”關注孔而不是鉆頭，卻最終快速解決問題，這就是典型的目標導向思維。

　　二、怎樣快速提高解決問題能力？

　　對付“混淆問題與現象”、“混淆問題與目標”兩大毛病，最好的方法就是3W（what/why/how）法。

　　1、What-界定問題，搞清楚問題到底是什么？

　　2、Why-分析問題，結構化分析問題的本質原因是什么？

　　3、How-解決問題，應用目標導向思維怎么解決？

　　比如銷售總監被董事長質問為什么一年都沒有開單？

　　應用3W法：

　　1）What-“一年沒有開單”是現象，董事長問的問題應該是“怎樣把產品賣出去”？

　　2）Why- 產品賣不出去的原因可以分為公司內部原因和外部原因，假設是公司外部原因，那么董事長只要說為什么別的公司同類產品可以賣出去就反駁了這個原因；假設是公司內部原因，那么要分是公司品牌知名度低、還是銷售員能力不行、還是產品競爭力不夠。分析原因的過程是最復雜卻是解決問題最有效的途徑，因為找到了本質原因，問題就迎面而解。

　　3）How-假設通過結構化一步步分析的具體原因是：公司產品線太多，現有團隊人員不能很好地支撐所有產品線，導致產品核心競爭力差客戶滿意度低，那么解決方法就是明確品牌定位，優化現有產品線，提升用戶體驗感，提升產品核心競爭力。

　　大家不難發現，3W法里最重要的是前面兩個W，一個是界定問題，一個是分析問題，這兩步做好了解決方案自然就有了。

　　1、what-如何正確的界定問題？

　　這是解決問題最基礎的一步。

　　什么是問題？“問題”是指你不喜歡某一結果（比如銷售額降低）（稱為R1，即現狀，Undesired Results），想得到其他結果（比如銷售額增長）（稱為R2，即目標，Desired Results）。

　　解決問題則是如何從R1到R2：

　　舉個例子，lucy最近有2個追求者都向她求婚，lucy非常糾結應該選哪一個？那么lucy的問題真的是選擇哪一個追求者的問題嗎？根據R1R2方法，R1現狀應該是lucy追求者有2個，R2目標應該是lucy要結婚（而不是lucy必須選擇2個中的其中一個），那么How的方法應該是分析 lucy到底喜歡什么樣的人，或許分析下來2個追求者一個也不是適合lucy結婚的對象。

　　所以，要想快速解決問題，得先搞清楚你的R1是什么，R2是什么？這樣才能清晰界定問題，如果連問題是什么都沒有搞清楚，又何談解決問題呢？

　　2、why-如何結構化分析問題產生的原因？

　　這是解決問題最核心的一步。結構化分析問題的最有效工具還是MECE原則。

　　MECE 原則是由《金字塔原理》作者巴巴拉·明托(Barbara Minto)于1973年發明，也是麥肯錫思維過程的一條基本準則。MECE（發音：me see）是Mutually Exclusive Collectively Exhaustive的縮寫，意思是“相互獨立，完全窮盡”，也就是對問題的分析，能夠做到不重復、不遺漏，從而直達問題的核心，并找到問題的解決方法。

　　所謂的不遺漏、不重疊指在將某個整體（不論是客觀存在的還是概念性的整體）劃分為不同的部分時，必須保證劃分后的各部分符合以下要求：

　　第一，完整性（無遺漏），指分解工作的過程中不要漏掉某項，意味著問題的細分是在同一維度上并有明確區分、不可重迭的；

　　第二，獨立性（無重復），強調每項工作之間要獨立，無交叉重疊，意味著問題的分析要全面、周密。

　　解決問題能力已經逐漸成為職場中最核心的能力，你不會很好地解決問題，就不能很好的為公司產生效益，不能為公司產生效益意味著對于公司沒有價值，這樣的人是在公司呆不久的更別提晉升了。唯有靈活自如，遇到任何問題都能解決的人，才能成為職場中的多面手。